ТОП-10 драйверов изменений проектных офисов
- Владельцы бизнеса
- Руководители проектного офиса
- Тренды управления проектами
- Управление изменениями
- Развитие проектных офисов
- 8 минут
В июне 2017 года Андрей Малахов побывал на конференции PMO 2017 в Лондоне. Данным обзором на выступление профессора и консультанта Роберта Джослина мы начинаем серию обзоров наиболее интересных докладов с этой конференции.
Роберт Джослин посвятил свое выступление драйверам изменений проектных офисов и представил их типологию. Также он рассказал, что помогает проектным офисам справляться с последствиями воздействия драйверов и трансформироваться.
В этой статье мы затронем тему управления изменениями проекта и подробно рассмотрим драйверы изменений проектных офисов и их виды.
Что означает ТОП-10 на самом деле?
Согласно теории обстоятельств, созданной в 1961 году, все зависит от окружающей среды – от внутренних или внешних событий. По теории обстоятельств от различных ситуаций зависят стили лидерства и организационная структура. Для разных проблем подходит разное решение. Все уникально.
Теория обстоятельств применима и к проектным офисам (далее — ПрОф). И проектные офисы отличаются друг от друга. Поэтому нет 10 универсальных драйверов изменений для ПрОф. Есть драйверы, уникальные для каждого проектного офиса и их может быть больше 10.
В исследовании «Project Management 2014» компании Gartner и в статье консультанта компании Keyedin был представлен неверно истолкованный тезис, что в среднем 50% проектных офисов закрываются в течение 3 лет. На самом деле проектные офисы закрываются в течение 3 лет, если речь идет о проектных офисах, которые создаются с целью управления одним-двумя проектами. Однако проектные офисы, управляющие множеством проектов, за 3 года трансформируются и эволюционируют и лишь некоторые закрываются.
Для того, чтобы пройти эту трансформацию необходимо понимать, что на нее влияет и с помощью чего можно вовремя среагировать и изменить проектный офис.
Драйверы – факторы трансформации
Изменения провоцируются триггерами или факторами, они называются драйверами изменений. Драйвер – это то, что подстегивает проектный офис трансформироваться. Невозможно перечислить все драйверы, потому что для каждого конкретного проектного офиса они будут свои, однако можно выявить типологию этих драйверов, их источников.
В исследовании 2007 года М. Обри, Р. Мюллер, Б. Хоббс и Т. Блумквист определили, что все драйверы изменений делятся на 2 типа:
- Событие (внутреннее или внешнее) – что-то, что произошло или происходит
- Проблема (issue) – внутренняя проблема
Также исследователи перечислили источники и примеры драйверов изменений. Они представлены ниже.
Для понимания того, как соотносятся драйверы и деятельность проектного офиса, Роберт Джослин представил фреймворк жизненного цикла (далее — ЖЦ), созданного в AIPMO.
В основе (центре) фреймворка лежат основные этапы развития проектного офиса:
- Определение бизнес-потребностей для создания проектного офиса (причины создания)
- Идентификация, оценка и разработка стратегии проектного офиса
- Экономическое обоснование создания проектного офиса
- Проектирование, пилотирование, внедрение проектного офиса
- Управление проектным офисом
- Трансформирование или исчезновение
На протяжении жизненного цикла проектного офиса выполняется функция мониторинга и контроля деятельности проектного офиса.
Над этапами ЖЦ находятся факторы, на которые невозможно воздействовать из проектного офиса – это стратегия организации и факторы окружающей среды организации.
Под блоком неуправляемых факторов находятся стратегия проектного офиса, видение, миссия и цели ПрОф, производные из стратегии организации.
Для достижения целей ПрОФ на протяжении всего жизненного цикла применяются практики адаптивного стратегического выравнивания, то есть проверка и корректировка целей ПрОф на соответствие целям организации, практики постоянного улучшения, руководства проектами и практики ежедневного управления.
Внизу под этапами ЖЦ находятся типы практик, инструментов и техник, которые проектный офис выполняет по мере своей жизни.
Соотнесение драйверов изменений и жизненного цикла ПрОф
Важно понимать, в каких местах жизненного цикла проектного офиса, на какие факторы, практики и функции воздействуют драйверы. Для этого Р.Джослин представил 2 схемы жизненного цикла проектного офиса, на которых указаны позиции драйверов изменений – событий и проблем.
Драйверы внешних событий на фреймворке находятся во внешнем контуре – стратегии организации. Например, это могут быть драйверы, связанные с изменениями в экономике (1), в рынке (2), связанные с политической (3), социальной (4) ситуациями или экологией (5).
Драйверы внутренних событий в компании, на которые проектный офис не способен повлиять, также находятся в этом контуре. Примерами таких внутренних драйверов могут быть: изменение владельца компании (6), новый генеральный директор (7), новое видение или стратегия (9) и полная реструктуризация компании (10).
Другие внутренние драйверы-события могут возникнуть в контуре стратегии проектного офиса. Например, внутренняя конкуренция в компании (12) может повлиять на стратегию и цели проектного офиса. Изменения, касающиеся ежедневного управления проектным офисом, возникнут, если изменится руководитель проектного офиса (8) или изменится общий объем работы над проектами (13).
Неудовлетворительные показатели деятельности управления проектами (11) могут повлиять на инструменты и техники управления проектами, программами и портфелями проектов.
Драйверы-проблемы
Внутренние проблемы находятся в контуре стратегии организации, связанные с отношениями с клиентами (1) или показателями производительности компании.
Проблемы контроля проектов (4), находятся на уровне ежедневного управления, а проблемы, связанные с распределением ответственности в проектах (2), относятся к практикам руководства проектами.
Другие внутренние проблемы, связанные со слишком сложной или наоборот слишком легкой стандартизацией процессов управления проектов (5), или проблемы с показателями производительности и эффективности управления проектами (8), или проблемы развития навыков проектного управления (7) относятся к зоне ежедневных практик проектного офиса, относящиеся к управлению проектами, программами или портфелями.
Принципы и драйверы
Все эти драйверы могут расколоть проектный офис или повлиять на его структуру неожиданным образом, если ими не управлять и не принимать меры. Однако, чтобы измениться в нужном русле необходимо иметь это русло, то есть иметь принципы, по которым живет проектный офис.
Принципы (от лат. principium – начало, основа) – это фундаментальная истина или предположение, которое служит основой для системы убеждений или поведения.
Например, в Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) есть 4 принципа: обязательства перед обществом (accountability), ответственность (responsibility), прозрачность и справедливость.
В деятельности организации возникает много разных ситуаций и на все ситуации нельзя прописать регламенты поведения. Для этого и используются принципы, чтобы без регламентов обычный сотрудник или руководитель, на основе принципов, мог принять правильное решение во благо компании. То же верно и в рамках проектного офиса.
Например, когда-то в PMI не было принципов и как раз в тот момент с автором произошел один случай:
«Я преподавал на Ближнем Востоке с воскресенья по четверг. В пятницу утром мне нужно было оказаться в другом городе в Америке, при этом нужно было лететь всю ночь и утром после приземления ехать в офис. Тогда я попросил PMI купить мне билеты в бизнес-классе, чтобы я мог выспаться в полете. Однако они ответили, что только директора летают бизнес-классом, а я был лишь членом комитета. Ответ поразил меня, потому что было бы справедливо с их стороны дать мне возможность выспаться в бизнес-классе, а не ухудшать здоровье из-за полета без сна после целого дня работы в четверг с последующей 10-часовой работы в офисе. Если бы PMI руководствовались принципами, они бы предоставили мне бизнес-класс, потому что это было бы в первую очередь справедливо, а во-вторых, полезно для моего здоровья, несмотря на то, что я не директор, а только член комитета».
Принципы важны, потому что процессы и функции не могут описать каждую уникальную ситуацию, поэтому в ситуациях с высокой неопределенностью, человек должен опираться на принципы организации. Они помогают проверить, будет ли их поступок правильным.
Все европейские стандарты основаны на принципах. Например, принципы есть у организации AIPMO, IPMA и у Agile.
AIPMO предлагает 7 принципов для проектных офисов, они представлены ниже. Для более простого запоминания принципов и использования их в деятельности лучше использовать одно слово в качестве принципа, в таблице это «заголовок». А для понимания смысла принципа использовать более длинное название.
| № | Заголовок | Принцип | Описание | Комментарий Р.Джослина |
| 1 | Поддержка высшего руководства | Поддержка высшего руководства и вовлечение топ-менеджмента (Senior Management Sponsorship and Engagement) | Масштаб и эффективность ПрОф определена уровнем поддержки высшего руководства и вовлечения топ-менеджмента | Если у вас есть кто-то выше вас во власти и он является вашим куратором, то ваши шансы на успех повышаются |
| 2 | Стратегическое выравнивание | Системное управление и выравнивание со стратегией (Organizational Governance and Strategy Alignment) | Структура и функции ПрОф встроены в систему управления с и стратегически выравнены | ПрОф проверяет, чтобы стратегии проектного офиса и организации были направлены в одну сторону и корректирует свою стратегию, если необходимо |
| 3 | Прозрачность | Непротиворечивая, точная, своевременная и прозрачная информация (Consistent, Accurate, Timely and Transparent Information) | ПрОф предоставляет непротиворечивую, точную, своевременную информацию, используемую для поддержки процесса принятия решении | ПрОф собирает и предоставляет не данные или знания, а информацию |
| 4 | Лидерство | Сбалансированное лидерство и управление для усиления влияния разных ситуаций (Balanced leadership and management to maximize situational impact) | В зависимости от участия ПрОф в поддержке, консультировании или лидерстве проектов и культуры организации требуются разные стили лидерства и балансирование между лидерством и управлением, чтобы максимизировать ситуативное воздействие | ПрОф не только применяет техники и инструменты для управления людьми, но и выступает лидером, чтобы вовлечь людей с помощью проектов внедрять изменения. При этом ПрОф балансирует управление и лидерство. |
| 5 | Приспособляемость | Адаптирующиеся способности и сервисы (Adaptive Capabilities and Services) | Способности и сервисы, предоставляемые ПрОф адаптированы под окружающую среду, в которой они предоставляются и под людей, для которых они созданы | ПрОф предоставляет такой сервис, который необходим заинтересованным лицам и то, что действительно поможет им |
| 6 | Демонстрация успешных изменений | Наглядная демонстрация эффективных изменений (Demonstrates Effective Change) | ПрОф демонстрирует экспертизу и показывает ценность процессов управления проектами при внедрении изменений | В результате проектов ПрОф стремится обеспечить дальнейшую жизнь внедренным изменениям и показать их ценность |
| 7 | Улучшение | Непрерывные улучшения для управления ценностью (Continuous improvement mindset to drive value) | ПрОф постоянно ищет возможности улучшения подхода успешной реализации проектов и программ для организации | Всегда можно найти что-то, что можно улучшить |
Каждый принцип соответствует своей практике или инструменту на фреймворке жизненного цикла проектного офиса.
Пример использования принципов для управления эффектом от драйверов изменений ПрОф
Разберем пример драйверов изменений из исследования Моник Обри. Она исследовала 13 проектных офисов в Швеции и Канаде, которые прошли путь трансформации и выявила 32 драйвера изменений. Ниже представлен пример драйверов для одного из этих проектных офисов.
Роберт предложил следующую схему использования принципов для управления эффектом от возникших драйверов изменений.
В качестве примера он описал, как управлять несколькими драйверами изменений с помощью принципов.
Применимость управления по принципам в зависимости от типа ситуаций
Чем меньше предсказуемость результата и сложнее необходимое изменение, тем больше необходимо применять методы, основанные на принципах. Если вам необходимо добиться предсказуемого результата, например, реализовать проект поддержки или другой простой вопрос, то вы можете воспользоваться существующими регламентами, стандартными процессами. Если вам необходимо изменить что-то в политической сфере с низкой предсказуемостью результата, лучше основывать процессы и действиях на принципах.
Возвращаясь к ситуации с перелетом, у PMI не было регламента для работы с человеком, работающим весь день и собирающимся после тяжелого перелета работать еще целый день. Если бы их действия были основаны на принципах, они смогли бы решить эту проблему.
Автор привел один случай из своей жизни, который свидетельствует, что культура жизни организации по принципам существует:
«Я был на интервью между директорами японской компании и американской. В японской компании нет менеджмента по целям, у них есть управление по принципам. В американской компании был менеджмент по целям. Японский директор не мог понять, как можно быть успешным там, где у каждого есть только свои цели и при чем эти цели могут противоречить друг другу, когда один менеджер стремится понизить количество важных функций, а другой в это же время хочет повысить их количество, чтобы удовлетворить клиента. А американец не мог понять, как можно управлять без менеджмента по целям».
На примере этой истории мы видим возможность существования двух разных культур – одна, основанная на принципах и другая на целях.
Опасность драйверов для ПрОф на этапах развития компетентности
Драйверы изменений опасны для проектных офисов на ранних этапах развития компетенций – там, где проектные офисы не знают, насколько они некомпетентны.
В качестве примера неосознанной некомпетентности автор рассказал историю из своей молодости:
«Я помню себя в 16 лет, когда я работал помощником декоратора и я не представлял, как вообще все это работает. Я не знал даже, что я не компетентен в этом вопросе, я просто думал, что буду выполнять обязанности».
После фазы неосознанной некомпетентности, следует фаза осознанной компетентности, где человек уже знает и осознает, что чего-то не знает. Дальше наступает фаза осознанной компетентности, в которой человек уже чувствует, что он компетентен и продолжает развиваться, пока не станет неосознанно компетентным. И с каждой фазой развития компетентности человек и проектный офис в своем развитии понимают важность принципов.
Самая опасная фаза для проектного офиса – фаза неосознанной некомпентности, на схеме это красная зона. В таких проектных офисах люди недостаточно подготовлены и не знают, что им делать. Когда появляется драйвер изменения они не знают, что это значит. А те, кто прошел эту фазу уже более уверены в себе и могут обрести контроль над драйвером.
Заключение
Нельзя выделить Топ-10 универсальных драйверов изменений, потому что для каждого проектного офиса они будут индивидуальные и сформированы из разных источников.
Так как нет определенных драйверов и все зависит от конкретной ситуации, необходимо управлять проектным офисом по принципам. Работа и жизнь по принципам снизит негативный эффект от драйверов и поможет проектным офисам трансформироваться, а не умереть.
Для справки:
Конференция PMO 2017 проходит каждый год в июне в Лондоне с 2000 года. Конференция собирает самый успешных спикеров со всего мира, которые представляют свои исследования и результаты. Некоторые спикеры делятся своими практиками, используемыми в работе. В ходе общения на конференции и в ходе докладов выявляются последние тренды управления проектными офисами.
Доктор Роберт Джослин, PhD, PMP, PgMP®, PfMP®, CEng, IEEE, MBCS – консультант, исследователь, профессор:
Имеет 20 летний опыт проектирования, инициации и руководства масштабными программами трансформации бизнеса, реинжиниринга бизнес-процессов, изменения инфраструктуры и развития стратегии компаний
Работал консультантом McKinsey & Co и Logica, где консультировал компании из телекоммуникационной отрасли, банки, страховые фирмы, промышленные компании
Автор книг, исследований, обзоров в области управления проектами, программами и портфелем проектов
Рецензент четырех академических журналов по управлению проектами
Член комитета по созданию 4 версии стандарта по управлению портфелем проектов
Рецензент 4 версии стандарта по управлению программами
Со-основатель Международной Ассоциации проектных офисов (AIPMO)
Создатель фреймворка жизненного цикла проектных офисов и руководства знаний в AIPMO
В 2015 году награжден Европейской академией менеджмента за лучшую исследовательскую работу для конференции PMI и IPMA
Основатель и организатор ежегодной конференции PMI по управлению программами в Швейцарии
Вы успешно подписались на рассылку
Проверьте Вашу почту
Произошла ошибка при отправке. Попробуйте еще раз
Комментарий успешно отправлен
Произошла ошибка при отправке. Попробуйте еще раз
